中层执行力的放大镜原理——找准位置,确认自己角色

发表于:2015-01-04 18:43 阅读:

如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层经理的执行关键就是做放大镜,作用在于把纸点燃? 找准位置是当中层领导的提高执行力的第一要点,就是从乘客变司机,从对目的地负责,转变为对全车人的生命负责。 衡量它是一只公鸡还是一只猎鹰的唯一标准是什么?就是把它扔下悬崖。公鸡如果想伪装成鹰,一旦你把它扔下悬崖,它就绝对伪装不了。 中层提高执行力要做放大镜     太阳表面的温度在10000度以上,但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简单:
    第一,它离这张白纸太远,距离越远,作用力就越小;
    第二,它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了;
    第三,它太分散自己的能量了,阳光普照的结果就是哪里都有阳光,哪里的阳光温度都不高。
    但是我们有办法让太阳把纸点着,靠什么?靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点,就可以把纸点燃。
    如果我们把公司战略比喻成太阳,把客户价值比喻成纸,那么中层经理是什么?
    中层经理在太阳面前,只有两种选择:要么做大气层,把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉;要么做放大镜,把太阳的光芒聚集到一点,把纸点燃。所以从执行结果的角度来说,对于中层来讲,是做大气层还是做放大镜?这是所有中层经理人必须回答的首要问题。
    毫无疑问,中层经理人的执行职责是要做放大镜,而非大气层。而做放大镜把纸燃着的首要前提就是:把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰好的位置,那样放大镜才能把纸点燃。否则,太远了不行,太近了也不行。所以中层首先要把位置找准,离老板太近了就不是放大镜。那么,中层如何找准位置,提高自身在岗位上的执行力呢?
 
如何找准位置是提高中层经理执行能力的第一要点
 
    老总们应该想一想,你最近提拔的一个中层经理,他有没有这种现象:第一,经常与下属肆意谈论上司;第二,经常因为自己部门的问题而责难别人;第三,经常认为部门的问题是别人的问题。
    如果有这种现象,作为老总的你就可以简单地下一个结论:这个人身体当了经理,心还是一个员工。所以,大多数中层经理在执行力上的最大问题就是:职位变了,但是思维还在员工层次。
    中层经理要找准位置,然而这个位置不是老板去帮他找,是自己给自己找。自己怎么找呢?假设你刚刚学会开车,你试着去感受一下两种心境的变化,第一种是乘客的心境,第二种是司机的心境。以前你是乘客的时候,你可以打瞌睡,你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候,你会发现你的心境完全变了,你的眼睛会一直盯着前方,你不能打瞌睡,也不能随便看风景。一切都是因为位置变了,眼光和心境都会发生相应的变化。
    对于大部分企业的中层而言,我认为检验团队是否优秀,是否有执行力的标准现在变得非常简单,就看他们的思维在哪个层次。你如果是人力资源总监,你的思维就应该在人力资源总监的层次。如果你是司机,但你还停留在乘客的思维,那么无论你的水平有多高,你都不是一个好司机。

下面讲一个松下幸之助的故事。
    1933年7月,松下决定投资开发小马达,为什么要开发小马达呢?因为他发现很多家用电器都在面临一个非常大的转折,那就是电器里面要使用小马达作驱动。过去马达都用在大机器里,但是家用电器的现代化趋势使像电风扇那样的家电都要用到小马达。
    所以,松下相信家用电器中大量使用小马达的时代即将到来,于是松下就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。
    中尾接受任务后,就带着部下买来的GE生产的小马达,着迷地拆卸与研究。结果有一次,松下幸之助正好经过中尾的实验室,看到中尾的工作,松下非但没有表扬他,却狠狠地批评了中尾。
    那么,松下为什么要这样做?因为松下意识到检验中层是否优秀的重要一点就是看他的思维方式有没有变化。
    于是松下对中尾说:“你是我最器重的研究人才,可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了,研究项目日益增多,你即使一天干48小时,也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长,你的主要职责就是制造10个,甚至100个像你这样擅长研究的人,我相信你能做到。”这就是思维的转变,如果这种思维不转变,中尾虽然可以把电机研发出来,但是松下永远做不成大公司。
    然而,问题的关键在于:如果你是中尾的话,你是愿意培养100个像你这样优秀的人才,还是愿意整件事就靠你一个人搞定?结论当然是培养越来越多的优秀人才是公司发展的大势所趋。
    所以,后来松下公司不仅研究出了开放型的三相诱导型电动机,而且还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。
    后来百川的老总来找松下,他说:“我是专门做马达的,你是做电器的,我做了一辈子马达,我有很多优秀的电机专家,可是你居然用三年时间就把我挤破产了。你推出的产品既比我的技术水平高,也比我的更受市场欢迎,你是从哪里招来的专家打败了我?”
    松下说:“没有,我的所有专家全是内部员工!我只是把更多员工变成了专家。你有几十个优秀的专家,但却没有几百个优秀的员工,我正好相反!”
    大家都知道,松下做的发明都不是独创性的发明,他的大部分工作就是把别人的东西拆开了研究,然后再做更好的产品。松下有这样一个观念:我们不做第一,但是要做比第一更快的第一。松下的办法就是让自己的员工成为专家,然后打败原先的那个专家。
    那么,松下的这种战略对不对呢?似乎是有问题的,因为现在松下公司所面临的困境就是与它的战略有关系。但是松下电器能够成为世界500强中的大公司,毕竟松下幸之助的思想还是起到了决定性的作用。
所以,中层的首要的问题就是一定要找准位置。如果你选择做司机,就要对全车人负责;如果你选择做乘客,就只要对自己的目的地负责。
 
怎么才能从乘客变成司机呢?
 
    有一个小故事,从前有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰,他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起,玩在一起,慢慢地它以为自己就是一只鸡。终于等到鹰慢慢地长大了,那个人想把它训练成一只猎鹰,可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡?它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果,最后主人把鹰带到山顶上,再一下子把鹰扔下去,这时这只鹰像块石头似得直掉下去,慌乱之中它拼命地拍打它的翅膀,终于它能飞起来了。
    上面这个故事我对很多老总都讲过,下面我还要讲一个与它相关的故事。
    我有一个客户,他的企业曾经非常优秀,以前是他那个行业的第一,不仅是第一,而且做了八年的第一。但是后来就走了下坡路,产品销量一年不如一年。所以老总就请我为他的企业做个诊断,于是我就把他的开业功臣召集起来开了个会。
    开会不到两个小时,我就把老总拉到一边告诉他:“其实解决你的问题特别简单”。
    老总很惊讶地说:“怎么简单呢?”
    我说,“你的这些功臣当年都是跟你一块儿打天下的,但是现在他们每个人有多少资产,你知道吗?”
    老总说:“我知道啊,大概一千万左右”。
    于是我就继续问他,“这些人在跟你做生意之前有多少钱呢?”
     “没钱”,老总答复我说。
    我说,“问题就在这儿,现在这些忠臣全都吃饱了!他们原来可是一分钱都没有,都是当地的农民,都是一般的人。在他们没钱的时候,他们对食物的欲望像一只老虎,像一匹狼。现在他们都有了一千万,你哪里看过有一千万的老虎还去咬别的食物啊?为什么?因为他们已经不需要捕猎,就可以拿到吃的东西”。
    所以,大家会发现当人处于这种思维状态时,一个企业中80%的忠臣就会变得毫无斗志,但是他们不会讲自己没有斗志,他们会告诉你:“这个市场已经饱和了,我们的产品质量太差了,我们的服务太差了,我们的一切都太差了”,只有他自己不差。
    我曾经问过那位老总,问他当年创业的时候的产品质量怎么样?售后服务怎么样?答案是所有过去的东西都比现在差很多,但是那时候企业做得很好,没有出现过像现在这样的问题。
    那么现在到底怎么了?道理非常简单,就是因为鹰在鸡窝里养的时间太长了。
    怎么办?如果他是鹰,你就要把他扔下悬崖,逼他重新飞起来。否则鹰再不拍打翅膀,它就要掉下悬崖了。有时候也必须这样对待那些麻木的忠臣,特别是功臣,让他们都像你一样,想把企业做得更大更强。
    那么,衡量它是一只公鸡还是一只猎鹰的唯一标准是什么?就是把它扔下悬崖。公鸡如果想伪装成鹰,一旦你把它扔下悬崖,它就绝对伪装不了。公鸡和鹰的唯一差别是什么?就是鹰在悬崖上可以飞起来。
    这就是中层领导提高执行力的第一要点:找准位置,转换观念。其中包含两层意思:第一层,中层自己要转换观念;第二层,老板要负责任检验。
 


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